Considerar a la educación como una organización de servicio, nos hace comprender, por qué deben los directivos de las instituciones educativas comprender que las políticas públicas buscan que se entregue una educación de calidad. Este es un extracto del Marco Referencial de la Tesis, que me permitió obtener el grado de Magíster en Ciencias de la Educación, mención en Administración y Gestión Educacional.

En la parte I revisamos los conceptos básicos para contextualizar la gestión de calidad para la educación inclusiva. Los conceptos definidos fueron: organización, administración,gestión, servicio, calidad del servicio, control de calidad, gestión de procesos.

Calidad educativa basada en Muñoz-Sánchez et al. (2022) como concepto complejo y avanzado, con múltiples características asociadas a la cultura, la historia, desarrollo económico y evolución de la sociedad, que inciden en los procesos educativos, funcionamiento de las comunidades escolares y el sistema educativo. Esto posibilita que cada establecimiento elabore sus propias normas para cumplir con los estándares e indicadores basadas en los organismos nacionales e internacionales.

Ahora es el momento de conocer el proceso de cómo gestionar la calidad de la inclusión. Por tanto, veamos algunas definiciones de gestión de calidad de autores reconocidos en el área.

Autor	Definición Gestión de la calidad	Comentario
Ivancevich (2000:593)	“es el compromiso de dirigir a la organización como un todo en base a la prevención, de manera que no haya nada que seleccionar o tamizar”.	Este autor agrega un valor asociado a la responsabilidad y obligación moral de quien lidera, a que éste debe visualizar la entidad de manera integral, poniendo énfasis en la prevención de dificultades, pretendiendo eliminar las disconformidades para lograr una situación ideal de defectos cero.
La Organización Internacional para la Normalización o ISO (siglas en inglés de International Organization for Standardization) establece, en Galaz, García y Riquelme (2011:20)	“la gestión de calidad incluye todas las actividades que la dirección realiza en un esfuerzo por poner en práctica su política de calidad. Estas actividades incluyen la planificación de calidad, el control de calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora continua de la calidad”.	Esta definición enfatiza en la formalización previa de las directrices de la organización en cuanto a calidad y la coherencia que el funcionamiento de la misma pueda alcanzar, respecto de lo declarado.
Toro (2012: 20)	“una indagación profunda dentro de los procesos y componentes de la institución de educación superior, buscando acciones que actúan sensiblemente sobre la calidad institucional dentro de un marco misional, un esquema de gobierno y un entorno social propio de una IES”.	Este autor logra definir el concepto asociándolo al contexto de la educación superior y a la autoevaluación de las instituciones de educación superior (IES).
Pérez (2013:305)	“las actividades coordinadas para dirigir y controlar una empresa”	aludiendo al carácter dinámico de la gestión, lo que se asocia al concepto de dirigir la administración.

Pérez (2013), declara que la gestión de calidad en una IES es compleja y sutil, porque depende de la efectividad de la labor de gestión, es decir, “cómo determinar un conjunto de acciones que conduzcan a cambios sustanciales en la calidad, dentro de las limitaciones propias de cualquier organización” (Toro 2012:20). Además, refiere sobre la gestión de calidad que, en una IES, la calidad debe visualizarse en la consistencia interna, es decir la visión y misión de la organización con los resultados académicos y la consistencia externa con las demandas del mercado laboral y el entorno social.

Por otra parte, Ivancevich (2000) dentro de la gestión de la producción y de las operaciones desarrolla la temática sobre la mejora de la calidad, tomando en cuenta los siguientes aspectos:

–Gestión de control de calidad, donde incluye un programa que disminuya las posibilidades que el usuario reciba un producto de baja calidad. Éste consta de cuatro etapas Ivancevich (2000: 588):

• Etapa 1. Definir las características de calidad: desde las diferentes perspectivas, estudios de mercado, exámenes de preferencia.
• Etapa 2. Fijar estándares de calidad: se refiere a determinar “los niveles de calidad que se consideran deseables”.
• Etapa 3. Desarrollar un programa de revisión de la calidad: se refiere a formalizar las formas de revisión de la calidad (procedimientos, los responsables de informar y dónde de comunicará).
• Etapa 4. Lograr un compromiso con la calidad: de las personas que forman parte de la organización. Contiene tres componentes: a) el enfoque centrado en la calidad (el personal debe internalizar que la conducta –  práctica aceptada, es la calidad de los productos), b) entendimiento de la calidad (“el personal ha de estar consciente de los estándares aceptables de calidad y de la manera de alcanzar esos estándares”) y c) habilidades de calidad (el personal ha de poseer las habilidades y capacidades requeridas para alcanzar los estándares de calidad fijados por la dirección).

– Fijación de puntos de referencia, que se refiere al “proceso continuo de medición de los bienes, prácticas o servicios de la empresa cotejándolos con  los de sus competidores más destacados” que señala la importancia de mantenerse informado sobre las organizaciones del mismo rubro extranjeras y nacionales a través de tres actividades: (1) conocer las operaciones propias y valorar sus puntos fuertes y débiles, sus ventajas e inconvenientes, (2) identificar a los líderes y competidores en su rama y (3) incorporar lo mejor y conseguir ser superior.

– Círculos de calidad o Círculos de Control de Calidad (CCC) creados en Japón en la década de los 50, corresponden a una estrategia para mejorar la calidad a través de grupos informales por medio de la automotivación y cada funcionario debe aprender a utilizar herramientas para detectar problemas (el diagrama cuatro M, el diagrama de Pareto y el de la espina de pescado). Estos círculos favorecen las relaciones humanas, mejorando el desarrollo y la autorrealización, y la productividad de las instituciones (Chiavenato, 2001). Son grupos de personas que trabajan en un proceso con la convicción que “son las más capaces de identificar, analizar y corregir los problemas que surgen en una determinada situación de producción”. Se integran por diez personas voluntarias y se reúnen una vez por semana.

A partir de los años 90, la gestión de procesos fue ganando adeptos, en particular desde que se comienzan a clarificar aspectos de su metodología, relacionándola directamente con el aumento de la productividad, la calidad y la optimización de los recursos de las organizaciones. Pérez (2013:15) determina que “hace compatibles las necesidades organizativas internas con la satisfacción de los clientes”.

En términos de satisfacción del cliente o de las personas interesadas, Pérez, (2013:33) comenta que este es un término que se basa en la percepción de ellos sobre tres aspectos, que se complementan: “Q” o calidad del producto o servicio, centrado en sus características o funcionalidad, “S” o calidad de servicio referido a las formas de cómo se ofrece el producto o se presta el servicio, propiamente tal y “P” el precio.

De lo anterior, los dos aspectos, características y precio, son objetivables, en contraste con la calidad del servicio, que corresponde a una dimensión más subjetiva, ya que cada persona recibe un producto o servicio dependiendo de la situación en que se encuentre, lo que implica que esto último es difícil de gestionar.

Pérez (2013:36) presenta un cuadro interesante, relacionado con la evolución de la calidad en la empresa, que permite apreciar las diferencias entre control, aseguramiento y gestión:

El cuadro muestra que el comportamiento de las personas se centra en la mejora desde el punto de vista de la gestión, por lo que el producto o servicio será el resultado de todas las personas involucradas.

Conocer esta evolución nos permite visualizar los cambios que toda institución debe considerar, porque profundizan aspectos reales dando un carácter vivencial a la calidad, mostrando una mayor globalidad al concepto mismo y a lo que se espera de un sistema de gestión de calidad.

En la parte III de esta temática mostraré los Sistemas de Gestión de Calidad.

Referencias

Galaz, D.; García, C.; Riquelme, R. (2011). Relación entre las características de gestión institucional y los procesos de acreditación del IP arcos en los años 2006 y 2010. Tesis para optar al grado académico de magister en administración y gestión educacional. Universidad Mayor.

Herrera, P. (2016). Adecuación del sistema de gestión de calidad de un Instituto Profesional de la quinta región de Chile [Tesis de Magíster no publicada]. Universidad Mayor.

Ivancevich, J.; Lorenzi, P.; Skinner, S.; Crosby, P. (2000).  Gestión, Calidad y Competitividad. España: Ed. McGraw-Hill traducción primera edición

Pérez J. (2013). Gestión por Procesos. México: Alfaomega grupo editor. S.A. 5ª. edición.

Muños-Sánchez, Y., Castillo-Pérez, I., & Martínez-Lazcano, V. (2022). Calidad educativa. Ingenio y Conciencia Boletín Científico de la Escuela Superior Ciudad Sahagún, 9(18), 42-44.

Toro, J.  (2012). Gestión Interna de la Calidad en las Instituciones de Educación Superior. Santiago Chile: RIL Editores.